姜美芝
ISBN：9787213045080
单价：28.0
出版年月：2011-06-01 00:00:00.0
出版社：浙江人民出版社
币制：CNY
图书分类：社会科学
分类号： F426.67
语种：中文
页数：169
装帧：平装
开本：16开
目录
序言 巨人的中国式战略
第一章 “逃亡”：行走在体制的边缘
体制内外
青涩的记忆
两条腿走路
问鼎霸主
走向国际化
第二章 打造斯巴达克方阵
建班子：寻找最亮的珍珠
带队伍：打造斯巴达克方阵
企业至上
中式人力资源思维
接班人炼成计划
第三章 宿命的对决
二锅头与PC
渠道变革
与戴尔的宿命对决
关联性营销
“服务是大道理”
第四章 高科技企业的命门
有限度的技术创新
工程化的领跑者
有所为，有所不为
工业设计的急先锋
第五章 中国企业的国际化之旅
协同效应：国际化资源整合
海外战略三部曲
国际化的第三条路
站在“蓝色巨人”肩膀上
第六章 十字路口的危机：十倍速的触发点
柳倪之争
多元化的悖论
守卫国产品牌
“联想不是家”
剔除IBM烙印
参考资料
导语它是“全球PC四强”，是“中国PC行业第一领导者”！ 建班子、带队伍、打造斯巴达克方阵、海外战略三部曲…… 哪个才是联想战略享誉全球的秘诀？ 由姜美芝编著的《向联想学战略》是蓝狮子著名企业学习系列之一。本书共6章节，主要内容为“逃亡”：行走在体制的边缘，打造斯巴达克方阵，宿命的对决等。
内容简介谈及企业的战略规划，不得不提联想。作为第一家被哈佛商学院制作成 全面案倒的中国企业，联想的竞争与战略模式具有显著的示范意义。 《向联想学战略》即是抓住联想最具特色的战略规划这一点，详细而深 入地探究了联想在国际化战略、人才培养战略、渠道服务和营销战略、文化 建设等方面的规划，多层次、全方位地阐述联想战略的着力点。探究联想的 战略秘密，解剖其战略规划，有利于成长中的中国企业学习和借鉴。 《向联想学战略》由姜美芝编著。
作者简介姜美芝，管理学博士。曾在多家管理研究院、管理咨询公司从事产业研究和企业咨询工作，近年来致力干全球IT产业和盯标杆企业的研究工作，为新浪、搜狐等多家门户网站专栏作者。合著《联想：文化缔诰传奇》。
前言巨人的中国式战略 海尔是第一家被哈佛商学院选作教学案例的中国企业，而联想则是第一 家被哈佛商学院制作成全面案例的中国企业。海尔“休克鱼”案例仅是海尔 战略的一部分，而哈佛制作的《中国科技奇迹——联想在中国》的全景式案 例，则涵盖了企业的运营机制、管理体系和文化特征的全貌，也就是整个战 略体系。这也是包括哈佛在内的世界著名学府研究中国企业制作的第一份全 面案例。据说，这份案例取代《微软在中国》成为“竞争与战略”课程的必 修课。联想战略的成功及其显著的示范意义，由此可见一斑。 有鉴于此，我们在众多企业战略的比较中，最终选择将联想作为解剖对 象，为有志于国际化和向世界500强进军的企业提供学习范例和参考标杆。 联想引起国际社会的关注，并非始于2004年以“蛇吞象”的气概吞并了 IBM PC业务，也不是因为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会的杰出表现 ，而是起始于更早的20世纪90年代。借助于特殊国情，国产微机在早期的中 国市场占有显著的优势。1989年的时候，国产微机风头强劲，占据了67％的 市场份额。然而，当国际巨头真正将业务重心向中国倾斜时，国产微机便节 节败退了。到了1993年，国产微机的市场份额迅速跌落到22％。生死存亡关 头，众多企业选择了与国际巨头合作，放弃了自有品牌建设。令人意外的是 ，一向颇为低调的联想却在此时站了出来，扛起民族品牌的大旗，誓与国际 巨头周旋到底：联想并不是空喊口号，而是实实在在地开始了战斗。就像杨 元庆在。1995年微机事业部春节联欢会上唱的“大刀向鬼子们的头上砍去” ，联想出人意料地在1996年登上了国内微机市场第一的宝座，从而引起了国 际社会的广泛关注。美国著名的《华尔街日报》特派汜者随即来到联想，企 图探究这家企业的秘密。 在中国，之所以能出现联想这样的奇迹，既和当时的时代背景有关，也 和联想创始人柳传志的战略思想相契合。在20世纪80年代，欧美市场经济已 经发展到了较为完善的阶段，而我国市场经济刚刚试水。在此背景下，中央 提出了经济体制和科技体制改革的规划，将大批科研机构以及隶属于它们的 知识分子，强行推向市场。从未经过市场洗礼的第一代中国企业家，就是在 这种情形下粉墨登场的。第一代企业家大多半路出家，没有受过正统的商学 院教育，甚至连通常的企业发展战略概念也一知半解，但他们却具备优秀企 业家所应有的爱国情结、事业心和责任心等企业家精神，再加上柳传志们的 政治天赋，一旦将这种企业家精神、天赋与中国特有的文化结合起来，便产 生了“核聚变”，形成了有中国特色的战略模式。 联想的战略体系中，中国传统文化的影子到处可见。在产品研发战略中 ，联想坚持“田忌赛马”的策略。集中优势兵力开发中下游产品；在企业文 化战略中，联想塑造了“家”的概念。强调亲情文化；在人力资源战略上， 柳传志的“分槽喂马”，业已成为经典…… 事实上，隐忍、妥协，这些中国传统文化中的精髓，一直是柳传志最为 成功的性格基因。创业之初，联想和客户谈妥了一笔12台微机的业务，但需 要中国仪器进出口公司的“进口许可证”。柳传志和客户找到那儿，40几岁 的他却被一个20出头的小伙子指着鼻子叫“出去……你给我出去！”作为中 国科学院的一名知识分子，柳传志的自尊心受到了严重伤害。但就在这种情 形下，他居然还能忍气吞声，最终将这笔生意做了下来。 柳传志在一次接受美国《财富》杂志的采访时表示：他在企业管理上只 用了30%的精力，其余70％用于处理外边的一些事情。他说：“牺牲一些个 人的率性自由，多些忍耐妥协，是为了和环境之间多些润滑，多乘顺风，使 企业在已经够激烈的市场竞争之外不再另添麻烦！”正是凭借着个人的隐忍 妥协和对外在环境的妥善经营，联想才有机会“多乘顺风”。1995年初，为 打造龙头企业，电子工业部挑选了6家“政府重点支持的公司”，前5家是熊 猫、长虹、上广电、华录和彩虹。清一色是电子工业部所属的国有企业，也 是当时国内知名度最高的家用电器制造商。但让业界惊讶的是，第6家居然 是联想。要知道，在计算机领域，浪潮和长城都是联想的“前辈”，是老牌 国有计算机制造厂商，按照亲近远疏而论，联想只能算“私生子”。为此， 时任电子丁业部部长胡启立面对着极大压力，最后还为此专门开了一个说明 会。 联想发展过程中，尤其是早期，如果没有柳传志、李勤等一千人的隐忍 和妥协，很可能早就夭折了。然而，正是这种独特的中国气质，让他们有惊 无险地突破了20世纪80年代的混乱，安然度过了90年代的萧条，并在21世纪 走向辉煌。 当然，中国传统文化和传统战略思想，为柳传志这一代企业家提供了内 在基因，而将这种基因和企业内外部环境相融合，并通过与西方战略理论的 嫁接形成现代的中国式战略理论，才是柳传志和联想能够成功的关键。正因 为如此，一批比联想起步更早、发展更快的企业，诸如“两通两海”（指信 通、四通、科海和京海）那样的明星公司，有的灰飞烟灭，有的还在苟延残 喘。联想能够从众多同质企业中脱颖而出，既有柳传志等人对环境妥协、顺 势而为之力，也有将中国传统战略思想和现代企业经营战略理念相嫁接之功 。 完全没有经过正统管理学培训的柳传志等人，挖掘了中国文化内在的基 因，通过艰苦卓绝的创业实践，在与现代理念的磨合中，形成了一套具有中 国特色的企业战略理念。 正是在这种中国式战略管理思想的指引下，柳传志才能带领联想，在20 世纪80年代研制成功联想0286微机，在90年代成功阻击IBM、惠普、康柏、 AST等国际巨头，在2l世纪并购IBM PC业务，以三级跳的姿态，跨越了中国 企业与国际巨头的鸿沟，跻身《财富》世界500强之列，成长为世界PC市场 的四强之一。
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